XV SEMINARIO LATINOAMERICANO DE TRABAJO SOCIAL NUEVOS ESCENARIOS Y
DESAFIOS PARA EL TRABAJO SOCIAL
GUATEMALA, C.A.
GERENCIA SOCIAL
M.Sc. Lorena Molina M.
TRABAJO
SOCIAL Y GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES
Introducción:
La presente década se caracteriza por la existencia del desafío:
fortalecer la democracia vs. crisis económica – social. En tal contexto al
redefinir el comportamiento del Estado y del Sector Público se plantea el
manejar con mayor eficacia las articulaciones Estado-Sociedad Civil. En ese
manejo eficaz de tal articulación la Gerencia Social ocupa una posición de
centralidad, que si bien es correcto afirmar que con ello no se resuelven las
problemáticas de orígenes estructurales si contribuye a un mejor manejo de los
recursos existentes y a su distribución. Pensar la Gerencia Social
implica trascender la visión de que lo social en el Estado no puede ser
eficiente. Cabe subrayar que la eficacia estatal es relativa a la óptica del
actor que la valores y ésta puede ubicarse en cualquiera de las funciones del
Estado-Capitalista, llámesele función de Control social-ideológico, función
económica o función previsora.
Se busca aumentar la capacidad de gestión y por ello se plantea la
modificación de los modelos organizacionales y los modos de encarar la
complejidad y cambio ambiental. La crisis social es crisis en el avance de la
democratización y la crisis ha puesto en cuestión la eficiencia y eficacia
estatal. Dice Klisksberg quien se ha generado una "sobrecarga en términos de
gestión" o sea se debe "administrar escasez" y asumir misiones
nuevas, funciones estratégicas. La exigencia de la época es "democratizar
la democracia". Por tal razón, el tema de los derechos económicos y
sociales de los seres humanos vinculados a la gestión que de ello hace el
Estado, ocupa un lugar importante en lo atinente a la cuestión social.
En este trabajo interesa desarrollar la vinculación entre el quehacer y
reflexionar de una práctica profesional
(el Trabajo Social) y sus competencias y desafíos en la materia de
Gerencia de Servicios Sociales.
1. LAS COMPETENCIAS DE LOS/AS TRABAJADORES SOCIALES
En América Latina los/as Trabajadores Sociales se desempeñan en el
ámbito de la esfera gubernamental y no gubernamental en la ejecución y
administración de programas sociales, por ello es parte de su responsabilidad
analizar de qué manera los recursos que se asignan a las políticas sociales
tienen un máximo aprovechamiento y de qué manera, se estructuran procesos de
participación ciudadana para la gestión de los servicios sociales en tanto
estos son derechos ciudadanos, producto de la contribución de distintos
sectores de la sociedad según las regulaciones tributarias de cada país. Los
servicios sociales no son regalías o dádivas del Estado benefactor y con
especificaciones de calidad en consonancia con la potenciación de recursos
intraorganizacionales y contextuales.
Idealmente se requiere de una modificación significativa en la forma y
contenido de la organización social para acercarnos a la aspiración de una
Gestión inserta en el Desarrollo Social con Equidad. Es esto la utopía, la
esperanza de un mañana mejor. Pero ¿Qué hacer hoy?. Es un deber ético,
profesional y social buscar formas innovadoras, creativas de aprovechar los
recursos asignados para construir mejores respuestas de orden socio-educativo,
terapéutico o asistencia en la formulación, gestión y ejecución de las
políticas sociales.
En la estructuración de esas alternativas desde la perspectiva de la Gerencia Social se
constituyen en desafíos los siguientes aspectos:
a. Una rigurosa y constante lectura del
contexto socioeconómico y político para identificar explicaciones y
manifestaciones de las problemáticas sociales, cómo afectan a los ciudadanos.
b. Una construcción de la agenda de prioridades
de la sociedad civil expresadas por medio de sus organizaciones representativas
y en el acontecer cotidiano de los barrios, pueblos, localidades urbanas y
rurales. Con base en ello contribuir en la construcción de políticas que se
gestan en el conocimiento riguroso de lo social.
c. Una lectura de los anhelos vs. metas
gubernamentales para comprender las agendas de cuestiones oficiales y de los
sectores sociales-meta en condición de exclusión.
d. Una capacidad para vincular el
quehacer cotidiano de la institución o de las organizaciones privadas de
desarrollo, con su misión y con el entorno para reconocer oportunidades y
amenazas.
e. Una habilidad para captar en la
dimensión intraorganizacional las fortalezas y debilidades, las redes de poder
y potenciar la innovación.
f. Una convicción sobre la necesidad de
la renovación y cambio organizacional.
g. No reprimir la incertidumbre, la
ambigüedad, la duda y la contradicción.
Si se asumen esos desafíos se puede entonces plantear la Gerencia social con
perspectivas estratégicas como una dimensión de la práctica profesional de los
y las trabajadores sociales.
2. LA
RELACION TRABAJO SOCIAL-GERENCIA
Señala Bernardo Klisksberg (1983) que el perfil académico deseable para
la formación del gerente en el ámbito universitario debe reunir características
como las siguientes:
a. Formación humanista y científica.
b. Epistemología y metodología de la
investigación.
c. Comprensión histórico social del
ambiente.
d. Comprensión del comportamiento
organizacional.
e. Estudio del Estado y del Sector
Público.
f. Formación de actitudes y aptitudes
para la gestión democrática con el cultivo de la criticidad-creatividad.
g. Desarrollo de conciencia y
responsabilidad social.
h. Combinar en la formación lo teórico
y lo práctico. Construir laboratorios de investigación y aprendizaje gerencial
con prácticas fuera del aula, instaladas en organizaciones.
i.
Conocer
los fundamentos de la teoría de la Organización y las Escuelas de pensamiento
administrativo(1).
Estas características citadas constituyen el modelo de comparación que
usa el autor citado para estudiar las Escuelas de Administración de América
Latina a partir de la interrogante "¿estamos preparando o no a los
gerentes del mañana?". Su respuesta es que existe "un déficit muy
pronunciado" en la formación académica de los/as administradores/as.
A partir de esas mismas características enunciadas por Klisksberg, la
autora de este artículo se pregunta ¿pueden los/as Trabajadores Sociales asumir
el desafío de la Gerencia
de los Servicios Sociales?. La respuesta es SI, porque la formación académica
de los/as Trabajadores Sociales, considera todas esas características, pero
además configura el campo del conocimiento referido a cómo la complejidad y
dinamicidad del sistema social genere exclusión para grupos mayoritarios y a su
vez esto potencia las problemáticas sociales de la infancia, la adolescencia,
los adultos y los ancianos. Por otra parte los/as Trabajadores Sociales están
facultados para estudiar las especificidades de esos grupos etáreos o bien los
grupos sociales y étnicos (por ejemplo: campesinos, obreros, indígenas, etc.) y
las distintas formas de atender profesionalmente con fines socio-educativos,
terapéuticos y asistenciales a dichos grupos. Esto significa que tiene el
dominio de la tecnología sustantiva, en lenguaje de Teoría de la organización
de los Servicios Sociales. Por otra parte, el compromiso y responsabilidad
social que se forja en el estudio y relación permanente con la realidad social
le hacen acreedores de privilegiar los intereses colectivos por encima de los
individuales, así como el valor central que adquiere el respeto a las
potencialidades del ser humano y al sentido de la participación en la
construcción de procesos sociales.
Además, la formación académica incluye el conocimiento y comprensión de
los aportes de la Teoría
de la Organización
y de las Escuelas de Pensamiento Administrativo, como marco teórico de la Gerencia de
organizaciones que producen y distribuyen servicios sociales.
Por lo anterior se concluye que la formación académica de los/as
Trabajadores Sociales es de por sí una condición importante para asumir el
campo profesional de la
Gerencia de Servicio Social.
3. LA NOCION DE
GERENCIA SOCIAL
El campo de la
Gerencia Social incluye los elementos expresados en el Gráfico
N°1.
Jules Perron identifica las etapas
de la Gerencia Social
como se refleja en el Gráfico N°2.
·
Objetivos
de Bienestar y Desarrollo.
·
Planificación
de Programas.
·
Dirección.
·
Programación
·
Organización
·
Producción
·
Distribución
·
Control
·
Evaluación
·
Coordinación
·
Derechos
·
Demandas
·
Selección
de Prioridades
·
Selección
Políticas Sociales
·
Legislación
Social
·
Clientes
y accesibilidad
·
Distribución
de Servicios
·
Selección
de Programas
·
Estructura
y Organización
·
Subsistema
Servicios Sociales
·
Subsistema
de Salud
·
Educación
·
Vivienda
·
Jurídico
·
Ambiente
·
Empleo
·
Seguridad
Al referirse la
Gerencia Social a la Producción de Servicios Sociales ésta se
conceptualiza como la relación demandas/insumos/planificación y ejecución de
los procesos de
trabajo/producto.
Al plantearse la
DISTRIBUCIÓN de los servicios sociales ésta se comprende como
los mecanismos establecidos para identificar la población-meta de cada servicio
social, los criterios de clasificación, los procedimientos para el
aprovechamiento del servicio y la evaluación del resultado y del impacto del
servicio.
A la Gerencia
Social le concierne la prevención de los problemas sociales y
la atención de sus manifestaciones, por ello, la Gerencia Social
tiene que ver con: la Salud ,
la Educación ,
la Vivienda ,
la Seguridad Social ,
el Empleo, etc. y se ocupa de las demandas sociales de los individuos, las
familias y grupos sociales. El Gráfico N°3 ilustra sobre el particular.
Según Kahn los servicios sociales son producto de los recursos que el
Estado destina para promover el bienestar de los grupos y personas con
dificultades, por ello los usuarios se seleccionan. Los servicios sociales conforman los
programas que apoyan a los grupos para encarar sus diferentes problemas
sociales. Los servicios sociales tienen
como funciones:
-
Adaptación de la personalidad: procesos por los cuales una persona se
esfuerza en responder a las condiciones ambientales, a fin de disminuir las
tensiones y aprovechar las oportunidades para la sobrevivencia.
-
Aprendizaje y reaprendizaje social: proceso de creación, de modificación de un
comportamiento para superar los errores.
-
Organización y promoción comunitaria: procesos por los cuales una comunidad
identifica sus necesidades, objetivos, los jerarquiza y manifiesta la voluntad
de satisfacerlas reuniendo los recursos y desarrolla actitudes y prácticas de
cooperación y desarrollo.
-
Regulación – control: función que engloba a todas las actividades
que permiten a los organismos mantenerse dentro de cierto equilibrio y
conservar un régimen determinado o modificar su funcionamiento para adaptarse a
otras circunstancias.
Los servicios sociales tienen una doble función por un parte acoplan las
funciones indispensables para el suprasistema de bienestar social y por otra
parece tener una identidad propia y cierto grado de independencia que influye
el comportamiento global e individual.
El proceso de Gerencia Social se basa en el desempeño de las funciones
claves del proceso administrativo con una perspectiva ecosistémica, socio
política y por tanto estratégica. El
siguiente Gráfico N°. 4 ilustra al respecto:
Fase I. Planificación.
1.
Delimitar objetivos.
2.
Establecer programas.
3.
Determinar presupuesto.
Fase II. Organización.
4.
Departamento.
5.
Precisar relaciones de autoridad.
6.
Definir tareas.
Fase III. Dirección.
7.
Motivar.
8.
Comunicación.
9.
Capacitación.
10. Medir resultados.
11. Comparar resultados con parámetros.
Aplicar medidas correctivas.
GRÁFICO N°. 5.
Selección de Objetivos.
Sistema de Valores.
·
Morales.
·
Filosóficos.
·
Sociales.
Recursos.
·
Comunitarios.
·
Económicos.
·
Políticos.
Necesidades.
·
Familiares.
·
Económicos.
·
Sociales.
Selección de Medios.
·
Programas.
·
Personales.
·
Tecnológicos.
·
Financieros.
El modelo dinámico de gestión de programas sociales recupera un enfoque
participativo de la administración o gestión por objetivos formulado desde 1954
por Peter Drucker, la teoría de sistemas, la teoría de la organización, la
teoría del conflicto y negociación, la planificación estratégica, la investigación
– acción en el ámbito administrativo, la noción de calidad total de los
procesos, la participación ciudadana.
Se tiene interpretación político – ideológico del origen de los
servicios sociales y porqué el Estado los desarrolla. En cómo se planifican, producen y se
distribuyen el Trabajador Social juega un papel clave, esto nos enfrenta al
dilema:
No hacer bien la tarea y ser ineficiente dado el papel político –
ideológico que desempeñan los servicios sociales y conducirse hacia la inmovilización.
Aprovechar los recursos y realizar una
gerencia social eficiente que contribuya a crear o fortalecer relaciones
democráticas, participativas e involucrar a la sociedad civil en los espacios
posibles para la descentralización, la participación de los usuarios, en
síntesis para la democratización económica.
4.
LOS MODELOS DE GERENCIA SOCIAL
Según sea el manejo que se haga de la
comprensión del entorno o ambiente organizacional y de las variables
intraorganizacionales pueden configurarse los Modelos de Gerencia, siguiendo a
Kliksberg, el modelo clásico y el modelo dinámico estratégico:
a.
Modelo clásico de
Administración:
fundamentado en la comprensión de la
organización como sistema cerrado, con énfasis en la eficiencia y con la
aplicación de los procedimientos derivados de la Teoría de la Burocracia de Max
Weber, Taylor, Fayol, Urwick, Gullick fundamentalmente. En este modelo de administración se visualiza
como neutral rutinaria, no vinculada al manejo de la política aplicable en
organizaciones formalizadas, centralizadas y autocráticas.
b.
Modelo Gerencia
Ecosistémico – Estratégico: basado en la
comprensión de la organización como sistema abierto con énfasis en el manejo de
la relación con el entorno. La
administración no es neutral, requiere de manejo socio político (manejo del
conflicto, negociación, alianzas), de la construcción de organizaciones
flexibles, innovadoras participativas que privilegian los intereses nacionales.
|
Modelo Clásico
Administración
|
Modelo Gerencia
Ecosistémico Estratégico
|
|
Manejo del entorno con un enfoque
simple y estable.
|
Manejo de los entornos con su
complejidad y cambio.
|
|
Manejo de certezas. Reprime la incertidumbre.
|
Manejo de la incertidumbre.
|
|
Manejo de relaciones homogéneas con
pocas organizaciones.
|
Manejo de relaciones heterogéneas
con una diversidad de organizaciones.
Las relaciones transitan de la coordinación – cooperación –
negociación – indiferencia y conflicto.
|
|
Toma de decisiones en situaciones
rutinarias.
|
Toma de decisiones en situaciones de
desconocimiento o de elevada complejidad.
|
|
Se toma decisiones sin presiones,
con modelos “racionales” y se asume que la alternativa es la óptima.
|
La toma de decisiones ocurre en
situaciones de influencia, presión por ello el Gerente requiere desarrollar
la capacidad de pensar inteligentemente la realidad o sea captar los datos y
leer la complejidad y reflexionar sobre su propia experiencia.
|
|
El conflicto es improductivo.
|
El conflicto es sano y se negocia la
casi resolución de los intereses en pugna.
|
|
El uso del tiempo lo aplica a
atender los asuntos precisos con una perspectiva muy formalizada y rígida.
|
Usa el tiempo con el diálogo con
personas que ocupan cargos de diverso orden en un contexto no formalizado,
flexible y sin restricción de tiempo.
|
|
No construye espacios de diálogo. No delega mira el árbol y no el bosque.
|
Mediante el diálogo construye la
jerarquía de problemas que requieren decisión y selecciona los niveles los
que correspondan.
|
|
Se apoya en la estructura formal.
|
Negocia apoyos a las decisiones,
construye redes y alianzas intra y extraorganización.
|
|
Decide el presente por el pasado de
la organización. No tiene visión
perspectiva.
|
Capacidad de conectarse y visualizar
escenarios posibles de la organización futura.
|
|
Manejo del modelo weberiano,
taylorista o fayoliano à organizaciones mecánicas (formalización, control, divisiones de
funciones, discalización, verticalismo, disciplina severa, comunicaciones
sólo siguiendo líneas de autoridad, impersonalidad, en el funcionario.
Más importancia a la norma que al
objetivo.
Todo se rige por el organigrama.
Principios tradicionales de la
administración: autoridad – cargo /
función ámbito de control – dirección de mando, etc.
|
Manejo de modelos flexibles,
contigenciales.
La organización con gerencia moderna
se desarrolla con FLEXIBILIDAD, INNOVACIÓN Y PARTICIPACIÓN. Las organizaciones deber ser capaces de
“readaptarse continuamente” a los cambios contextuales.
La organización de avanzada suprime
el organigrama, se estructuran por proyectos que cumplen objetivos específicos.
Se orientan hacia estructuras
matriciales con trabajo por equipos.
|
|
La rutinización es el rasgo de la
labor organizacional.
|
Crear espacios favorables para la innovación.
Pensar alternativas no
convencionales con el concurso de diferentes enfoques perspectivos.
|
|
Priva el criterio técnico y se olvía
el manejo político.
|
Manejo de las capacidades políticas
o sea influir en los procesos de juego de intereses, coaliciones y
negociaciones.
|
|
IMPERSONALIDAD del Gerente. No refleja compromisos con el desarrollo
social con equidad.
|
El Gerente debe realizar las
negociaciones y coaliciones necesarias.
NEGOCIACIÓN es una actividad central
y para ello debe manejar como elemento central los vínculos de la
organización con las demandas básicas de la ciudadanía. Debe manejar la turbulencia, las posiciones
y el conflicto.
COMPROMISO con el desarrollo
democrático, participación de la ciudadanía promoción de la sociedad civil o
sea se requiere un Gerente con gran capacidad técnica pero orientado hacia el
desarrollo social.
|
|
Enfoque prescriptivo.
|
Enfoque heurístico una actitud de
búsqueda y experimentación.
Buscar respuestas en función de la
especificidad de
|
|
Aplicación de paquetes tecnológicos
importados.
|
Crítica y aprovechamiento de lo
pertinente.
|
-
Una
visión futurista de la interpretación de la realidad.
-
Una
actitud abierta al cambio.
-
Potenciar
las acciones hacia resultados sinergéticos.
-
Comprensión
de los "usuarios" como actores corresponsables en la producción del
servicio y con poder de negociación.
-
Redefinición
hacia un Estado Social en donde los actores de la Sociedad Civil se
posiciona de su papel de ciudadano con derechos y deberes.
-
Una
sólida formación profesional y conocimiento de la tecnología gerencial.
-
Preparación
y orientación hacia el ejercicio del liderazgo democrático.
-
Centrar
la atención en la relación organizacional-entorno en tanto allí se construye la
eficacia.
-
Superar
una visión y manejo exclusivamente intraorganizacional.
-
La
eficiencia no es el único de la
Gerencia.
5. LAS HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL
a. Análisis sociopolítico del entorno: esto supone capacidad de identificar condiciones
ambientales (en cuanto a estabilidad-dinamicidad; complejidad, simplicidad,
heterogeneidad-homogeneidad) y cómo afectan el desarrollo de los programas
sociales.
La gerencia como tomadora de decisiones requiere hacer la lectura e
interpretación del entorno. Para ello debe apoyarse en la función de
investigación y desarrollo para hacer propuestas con prospectiva y sólida
fundamentación.
En esencia debe manejar las dimensiones ambientales: complejidad y
cambio. En ese análisis requiere identificar los actores externos y sus
estrategias con respecto a la organización que dirige y así reconocer:
a.
Quiénes son los ciudadanos demandantes de servicios sociales, cuáles
sus potencialidades y las formas de estructurar los vínculos con la
institución: receptor-consumidor corresponsable o miembros([3]), que estructuran relaciones de
poder-dependencia.
b.
Quiénes son los proveedores de los recursos financieros, materiales,
humanos y de información. Sobre qué bases se decide la asignación de los
recursos, cómo poder influir en las decisiones.
c.
Cuáles son otras organizaciones que comparten un ambiente de tarea o
ámbito de dominio en función de compartir usuarios o atención de problemática
sociales comunes.
d.
Análisis de las políticas y estrategias intraorganizacionales que
orientan la construcción de respuestas a las demandas ambientales en función de
los valores y misión institucional y su articulación con las políticas.
e.
Instalar la función de planificación - control de la producción y
distribución de los servicios sociales como compromiso social que constituye el
balance estratégico entre oportunidades – amenazas / fortalezas - debilidades.
f.
Hacer un manejo del ejercicio del Control de Calidad con fines
preventivos y correctivos, precisando indicadores de logro de los objetivos
para verificar y cotejar resultados obtenidos con resultados esperados.
g.
Concebir la organización de los recursos humanos como el mejor y más
valioso recurso. En consecuencia, su inteligencia, formación profesional,
motivación y participación deben ser movilizadas en consonancia con las
aspiraciones organizacionales. El reto es construir el delicado equilibrio
entre intereses individuales e intereses organizacionales.
h.
Estructurar las relaciones autoridad-responsabilidad y de comunicación
en pos de la obtención de resultados, así como reconocer las fuentes y
relaciones de poder que se estructuran en lo interno de la organización.
i.
Habilidad para estimular la configuración de relaciones de cooperación
y coordinación interinstitucional para potenciar el aprovechamiento de recursos
en la generación de los servicios sociales.
j.
Manejo de la combinación liderazgo+autoridad para propiciar la
innovación.
k.
Capacidad de conducir procesos de Auto-Análisis organizativo con
perspectiva sistémica y fines diagnósticos para aplicar medidas correctivas.
Esto es, visualizar cuáles son las relaciones entre los subsistemas de la
organización que articulan lo técnico y lo social y cómo éstas se vinculan al
entorno. De ese análisis es crucial la relación cruzada. Oportunidades-Amenazas-debilidades
y oportunidades-debilidades.
En síntesis se trata de
forjar la capacidad de auto análisis gerencial mediante la consultoría interna
aplicando, APES, FODA, Abaco de Regnier, Delphi, etc.([4]), dichas técnicas permiten
desarrollar diagnósticos a organizaciones con perspectiva sistémica y de forma
participativa.
l.
Manejo de Teoría y Métodos para la comprensión e intervención en lo
social problematizado porque se requiere la prevención. Por ello, para
intervenir en lo social desde el campo disciplinario del Trabajo Social se han
configurado modelos que definen la producción de los servicios con tres
finalidades([5]).
Asistencial:
entendida como la
provisión de un subsidio financiero y/o material u ofrecer información a un
sujeto individual o colectivo que plantea carencia en la satisfacción de sus
necesidades vitales y contingenciales y que para su satisfacción se demanda una
acción institucional inmediata.
El proceso de Trabajo está
conformado por una cadena de producción que genera subproductos que pueden ser:
información; bienes o servicios y que requieren, según sea la naturaleza de lo
que se demanda de relaciones de cooperación y de coordinación
interorganizacional ([6]).
Terapéutico:
se caracteriza por
el manejo de las relaciones y procesos comunicativos que generan tensiones
entre el sujeto individual o colectivo y su ambiente. La finalidad es promover
los cambios que el sistema requiera para recobrar el relativo equilibrio para
el desarrollo individual y colectivo que se aspira y que es posible.
La intervención en crisis, el
manejo de estrés, la interpretación de los componentes y las interacciones de
la situación problemática, así como la orientación para descubrir los puntos
que originan la situación objeto de intervención, con algunas de las situaciones
que configuran la intervención terapéutica.
Socio-Educativo-Promocional-Organizativo: entiende como la acción educativa
de información y formación a partir de problemas significativos para los
actores involucrados. Requieren del desarrollo de procesos de concientización,
capacitación, movilización de recursos personales, grupales, comunales e
institucionales; así como de la construcción de redes, alianzas de solidaridad
u organizaciones. Los actores reconstruyen su realidad y configuran estrategias
de acción orientadas a participar en la toma de decisiones, para contribuir a
la transformación de su realidad y con ello acceder a una mejor calidad de
vida.
CONCLUSIONES
-
Es
un imperativo ético, social y profesional asumir la Gerencia de los Servicios
Sociales con una perspectiva que trascienda el enfoque clásico aún subyacente y
con marcado arraigo en la práctica de la administración de los programas
sociales que reproduce la rutina y el asistencialismo.
-
Es
un desafío apremiante para la formación académica de los trabajadores sociales
analizar el curriculum especialmente en lo pertinente a la
enseñanza-aprendizaje de la epistemología, teórico y metodológico de la Administración de
Programas Sociales. interrogamos sobre cual teoría, cuáles habilidades y cuáles
actitudes estamos forjando para el desempeño de la práctica profesional en el
campo de la administración.
-
Es
urgente interrogarnos sobre las formas de enseñanza-aprendizaje de lo
epistemológico, teórico y metodológico de la intervención profesional realizada
directamente con los grupos-metas y que constituye la tarea medular sustantiva
de cualquier Gerencia Social.
-
En
síntesis el perfil del Gerente Social se resume en manejo del entorno y manejo
intraorganizacional, las mutuas influencias; síntesis de autoridad*liderazgo
manejo teórico-técnico del campo; una personalidad hábil en el manejo de la
incertidumbre, el conflicto, en discriminar lo estratégico de lo operativo,
capacidad de delegación y estimular las inteligencias en pos de la innovación y
la creatividad.
BIBLIOGRAFIA
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Bernardo. Nuevas fronteras tecnológicas
en materia de Gerencia en América
Latina. en: Revista de la CEPAL N°31, abril 1987.
Klisksberg
Bernardo. ¿Cómo formar Gerentes
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1989.
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al Servicio del Hombre. Fondo
Cultura Económica. México, 1990.
Leñero
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En: Rumbo. Costa Rica, 1995.
Lindenberg
Marc. El rol de Gerente del
Desarrollo y el Ambiente
Político. En: Lindenberg M. Y Benjamín Crosby . Managing Development: The Political
Dimension. E.U.Kumarian Press, 1981.
Mejía
Jesús G. (Editor). Diseño de Proyectos de Bienestar Social. Un enfoque Estratégico.
CONETS-ALAETS. Colombia, 1994.
Menguzzato
Martina y La dirección Estratégica de
la Empresa :
Un enfoque innovador del Juan José Renau. management. Ariel
Economía. Barcelona, 1991.
Molina M. Lorena y Los Modelos de Atención Social.
Informe de Investigación. Escuela de Ma. Cristina Romero. Trabajo
Social. Universidad de Costa Rica, 1994.
Molina
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Estratégico en la Gerencia de Proyectos. Texto de Curso. Escuela de Trabajo Social. Universidad de Costa
Rica, 1993.
Ramírez
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Enfoque Futurista).
San José, 1993.
Villasuso Juan Manuel. La Gerencia Pública.
En: Revista Rumbo. Costa
Rica, 1994.
1 El estudio de los
conceptos fundamentales sobre organización y su manejo desde el punto de vista
de las teorías clásicas, neoclásica, relaciones humanas, burocracia, Sistémica,
Contingencia, Economía Política. Avance Proyecto de Investigación VI.215-98-08.
Escuela de Trabajo Social. Universidad de Costa Rica.
[1] Laflame Marcel, Citado por Perron Jules “Administración Social et
Services Sociaux”. Galtan Morin Editer. Canadá 193.
[2] Asistencialismo se refiere a la comprensión que
hace el Estado Benefactor de las luchas sociales y económicas en tanto los
visualiza como regalías que configuran relaciones clientelistas y de
dependencia captando la participación ciudadana y el reclamo de sus derechos.
[3] Consúltese Hasenfeld Yeheskel. Organizaciones
al servicio del hombre. Fondo de Cultura Económica. Méjico 1990. Cap. VII.
Relaciones Usuarios-organización.
[4] Mejía Jesús. Compilador. Diseño de Proyectos
Sociales. ALAETS-CELATS. Colombia 1994 APES. Análisis Perceptivo
Estructural Sistémico.
[5] Molina M. Lorena y Ma. Cristina Romero Modelos
de Atención en Trabajo Social. Escuela de Trabajo Social-UCR., Costa
Rica-1994.
[6] Cooperación: es la relación
de intercambio de recursos entre dos o más organizaciones para el logro de
objetivos particulares.
Coordinación interinstitucional es el
proceso y estructura formalizada para la toma de decisiones conjuntas entre dos
más organizaciones y que demanda restricción de auntonomía organizacional.
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