lunes, 13 de febrero de 2012

TRABAJO SOCIAL Y GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES


XV SEMINARIO LATINOAMERICANO DE TRABAJO SOCIAL NUEVOS ESCENARIOS Y DESAFIOS PARA EL TRABAJO SOCIAL
GUATEMALA, C.A.
                                                                                 
GERENCIA SOCIAL
M.Sc. Lorena Molina M.

TRABAJO SOCIAL Y GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES


Introducción:

    La presente década se caracteriza por la existencia del desafío: fortalecer la democracia vs. crisis económica – social. En tal contexto al redefinir el comportamiento del Estado y del Sector Público se plantea el manejar con mayor eficacia las articulaciones Estado-Sociedad Civil. En ese manejo eficaz de tal articulación la Gerencia Social ocupa una posición de centralidad, que si bien es correcto afirmar que con ello no se resuelven las problemáticas de orígenes estructurales si contribuye a un mejor manejo de los recursos existentes y a su distribución. Pensar la Gerencia Social implica trascender la visión de que lo social en el Estado no puede ser eficiente. Cabe subrayar que la eficacia estatal es relativa a la óptica del actor que la valores y ésta puede ubicarse en cualquiera de las funciones del Estado-Capitalista, llámesele función de Control social-ideológico, función económica o función previsora.

    Se busca aumentar la capacidad de gestión y por ello se plantea la modificación de los modelos organizacionales y los modos de encarar la complejidad y cambio ambiental. La crisis social es crisis en el avance de la democratización y la crisis ha puesto en cuestión la eficiencia y eficacia estatal. Dice Klisksberg quien se ha generado una "sobrecarga en términos de gestión" o sea se debe "administrar escasez" y asumir misiones nuevas, funciones estratégicas. La exigencia de la época es "democratizar la democracia". Por tal razón, el tema de los derechos económicos y sociales de los seres humanos vinculados a la gestión que de ello hace el Estado, ocupa un lugar importante en lo atinente a la cuestión social.

    En este trabajo interesa desarrollar la vinculación entre el quehacer y reflexionar de una práctica profesional  (el Trabajo Social) y sus competencias y desafíos en la materia de Gerencia de Servicios Sociales.

1. LAS COMPETENCIAS DE LOS/AS TRABAJADORES SOCIALES

    En América Latina los/as Trabajadores Sociales se desempeñan en el ámbito de la esfera gubernamental y no gubernamental en la ejecución y administración de programas sociales, por ello es parte de su responsabilidad analizar de qué manera los recursos que se asignan a las políticas sociales tienen un máximo aprovechamiento y de qué manera, se estructuran procesos de participación ciudadana para la gestión de los servicios sociales en tanto estos son derechos ciudadanos, producto de la contribución de distintos sectores de la sociedad según las regulaciones tributarias de cada país. Los servicios sociales no son regalías o dádivas del Estado benefactor y con especificaciones de calidad en consonancia con la potenciación de recursos intraorganizacionales y contextuales.

    Idealmente se requiere de una modificación significativa en la forma y contenido de la organización social para acercarnos a la aspiración de una Gestión inserta en el Desarrollo Social con Equidad. Es esto la utopía, la esperanza de un mañana mejor. Pero ¿Qué hacer hoy?. Es un deber ético, profesional y social buscar formas innovadoras, creativas de aprovechar los recursos asignados para construir mejores respuestas de orden socio-educativo, terapéutico o asistencia en la formulación, gestión y ejecución de las políticas sociales.

    En la estructuración de esas alternativas desde la perspectiva de la Gerencia Social se constituyen en desafíos los siguientes aspectos:

a.       Una rigurosa y constante lectura del contexto socioeconómico y político para identificar explicaciones y manifestaciones de las problemáticas sociales, cómo afectan a los ciudadanos.

b.      Una construcción de la agenda de prioridades de la sociedad civil expresadas por medio de sus organizaciones representativas y en el acontecer cotidiano de los barrios, pueblos, localidades urbanas y rurales. Con base en ello contribuir en la construcción de políticas que se gestan en el conocimiento riguroso de lo social.

c.       Una lectura de los anhelos vs. metas gubernamentales para comprender las agendas de cuestiones oficiales y de los sectores sociales-meta en condición de exclusión.

d.      Una capacidad para vincular el quehacer cotidiano de la institución o de las organizaciones privadas de desarrollo, con su misión y con el entorno para reconocer oportunidades y amenazas.

e.       Una habilidad para captar en la dimensión intraorganizacional las fortalezas y debilidades, las redes de poder y potenciar la innovación.

f.       Una convicción sobre la necesidad de la renovación y cambio organizacional.

g.      No reprimir la incertidumbre, la ambigüedad, la duda y la contradicción.

    Si se asumen esos desafíos se puede entonces plantear la Gerencia social con perspectivas estratégicas como una dimensión de la práctica profesional de los y las trabajadores sociales.


2. LA RELACION TRABAJO SOCIAL-GERENCIA

    Señala Bernardo Klisksberg (1983) que el perfil académico deseable para la formación del gerente en el ámbito universitario debe reunir características como las siguientes:

a.       Formación humanista y científica.
b.      Epistemología y metodología de la investigación.
c.       Comprensión histórico social del ambiente.
d.      Comprensión del comportamiento organizacional.
e.       Estudio del Estado y del Sector Público.
f.       Formación de actitudes y aptitudes para la gestión democrática con el cultivo de la criticidad-creatividad.
g.      Desarrollo de conciencia y responsabilidad social.
h.      Combinar en la formación lo teórico y lo práctico. Construir laboratorios de investigación y aprendizaje gerencial con prácticas fuera del aula, instaladas en organizaciones.
i.        Conocer los fundamentos de la teoría de la Organización y las Escuelas de pensamiento administrativo(1).

    Estas características citadas constituyen el modelo de comparación que usa el autor citado para estudiar las Escuelas de Administración de América Latina a partir de la interrogante "¿estamos preparando o no a los gerentes del mañana?". Su respuesta es que existe "un déficit muy pronunciado" en la formación académica de los/as administradores/as.

    A partir de esas mismas características enunciadas por Klisksberg, la autora de este artículo se pregunta ¿pueden los/as Trabajadores Sociales asumir el desafío de la Gerencia de los Servicios Sociales?. La respuesta es SI, porque la formación académica de los/as Trabajadores Sociales, considera todas esas características, pero además configura el campo del conocimiento referido a cómo la complejidad y dinamicidad del sistema social genere exclusión para grupos mayoritarios y a su vez esto potencia las problemáticas sociales de la infancia, la adolescencia, los adultos y los ancianos. Por otra parte los/as Trabajadores Sociales están facultados para estudiar las especificidades de esos grupos etáreos o bien los grupos sociales y étnicos (por ejemplo: campesinos, obreros, indígenas, etc.) y las distintas formas de atender profesionalmente con fines socio-educativos, terapéuticos y asistenciales a dichos grupos. Esto significa que tiene el dominio de la tecnología sustantiva, en lenguaje de Teoría de la organización de los Servicios Sociales. Por otra parte, el compromiso y responsabilidad social que se forja en el estudio y relación permanente con la realidad social le hacen acreedores de privilegiar los intereses colectivos por encima de los individuales, así como el valor central que adquiere el respeto a las potencialidades del ser humano y al sentido de la participación en la construcción de procesos sociales.

    Además, la formación académica incluye el conocimiento y comprensión de los aportes de la Teoría de la Organización y de las Escuelas de Pensamiento Administrativo, como marco teórico de la Gerencia de organizaciones que producen y distribuyen servicios sociales.

    Por lo anterior se concluye que la formación académica de los/as Trabajadores Sociales es de por sí una condición importante para asumir el campo profesional de la Gerencia de Servicio Social.

3. LA NOCION DE GERENCIA SOCIAL

    La Gerencia Social es una disciplina científica, es técnica y es un arte derivado de las Ciencias Sociales y de la Administración, cuyo objeto consiste en estudiar la producción y distribución de los servicios sociales, en tanto estos son la traducción de las políticas sociales en programas. Así los sistemas de producción y distribución de servicios son los principales responsables de la Gestión de las políticas Sociales enmarcadas en una perspectiva humanista del desarrollo social.

    El campo de la Gerencia Social incluye los elementos expresados en el Gráfico N°1.

Jules Perron identifica las etapas de la Gerencia Social como se refleja en el Gráfico N°2.

 GRAFICO N°1
 SISTEMA POLITICO-SOCIAL
·         Objetivos de Bienestar y Desarrollo.
 SISTEMA DE SERVICIOS SOCIALES
·         Planificación de Programas.
 SISTEMA DE GESTION
·         Dirección.
·         Programación
·         Organización
·         Producción
·         Distribución
·         Control
·         Evaluación
·         Coordinación
 SISTEMA DE POBLACIÓN
·         Derechos
·         Demandas
 GRAFICO N°2
 ·         Identificación de demandas
·         Selección de Prioridades
·         Selección Políticas Sociales
·         Legislación Social
 Evaluación:
·         Clientes y accesibilidad
·         Distribución de Servicios
·         Selección de Programas
·         Estructura y Organización
 GRAFICO N°3
 SISTEMA DE DESARROLLO SOCIAL
·         Subsistema Servicios Sociales
·         Subsistema de Salud
·         Educación
·         Vivienda
·         Jurídico
·         Ambiente
·         Empleo
·         Seguridad

    Al referirse la Gerencia Social a la Producción de Servicios Sociales ésta se conceptualiza como la relación demandas/insumos/planificación y ejecución de los  procesos de
trabajo/producto.

    Al plantearse la DISTRIBUCIÓN de los servicios sociales ésta se comprende como los mecanismos establecidos para identificar la población-meta de cada servicio social, los criterios de clasificación, los procedimientos para el aprovechamiento del servicio y la evaluación del resultado y del impacto del servicio.

    La Gerencia Social tiene como objeto de estudio el campo de análisis de instituciones y la organización de la producción, la gestión y evaluación de los servicios y el impacto de estos en el sistema social. Su objetivo es mejorar las políticas sociales y los sistemas de producción y distribución de los Servicios Sociales. No está exenta ni de ideologías, ni de valores sociales.  Los valores sociales dominantes la influyen. Como disciplina y práctica su finalidad se vincula al desarrollo integral del individuo y al progreso de la Sociedad, para ello se inserta en la temática del Bienestar Social entendido éste como el estado de una población donde las necesidades o demandas fundamentales son satisfechas según las condiciones que la Sociedad define como ideales y la interpretación que de ellas hacen las élites gubernamentales.

    A la Gerencia Social le concierne la prevención de los problemas sociales y la atención de sus manifestaciones, por ello, la Gerencia Social tiene que ver con: la Salud, la Educación, la Vivienda, la Seguridad Social, el Empleo, etc. y se ocupa de las demandas sociales de los individuos, las familias y grupos sociales. El Gráfico N°3 ilustra sobre el particular.

    Según Kahn los servicios sociales son producto de los recursos que el Estado destina para promover el bienestar de los grupos y personas con dificultades, por ello los usuarios se seleccionan.  Los servicios sociales conforman los programas que apoyan a los grupos para encarar sus diferentes problemas sociales.  Los servicios sociales tienen como funciones:

-          Adaptación de la personalidad:  procesos por los cuales una persona se esfuerza en responder a las condiciones ambientales, a fin de disminuir las tensiones y aprovechar las oportunidades para la sobrevivencia.
-          Aprendizaje y reaprendizaje social:  proceso de creación, de modificación de un comportamiento para superar los errores.
-          Organización y promoción comunitaria:  procesos por los cuales una comunidad identifica sus necesidades, objetivos, los jerarquiza y manifiesta la voluntad de satisfacerlas reuniendo los recursos y desarrolla actitudes y prácticas de cooperación y desarrollo.
-          Regulación – control:  función que engloba a todas las actividades que permiten a los organismos mantenerse dentro de cierto equilibrio y conservar un régimen determinado o modificar su funcionamiento para adaptarse a otras circunstancias.

    Los servicios sociales tienen una doble función por un parte acoplan las funciones indispensables para el suprasistema de bienestar social y por otra parece tener una identidad propia y cierto grado de independencia que influye el comportamiento global e individual.

    El proceso de Gerencia Social se basa en el desempeño de las funciones claves del proceso administrativo con una perspectiva ecosistémica, socio política y por tanto estratégica.  El siguiente Gráfico N°. 4 ilustra al respecto:
 GRÁFICO N°. 4[1]
Fase I.  Planificación.
1.      Delimitar objetivos.
2.      Establecer programas.
3.      Determinar presupuesto.
Fase II.  Organización.
4.      Departamento.
5.      Precisar relaciones de autoridad.
6.      Definir tareas.
Fase III.  Dirección.
7.      Motivar.
8.      Comunicación.
9.      Capacitación.
 Fase IV.  Control.
10.  Medir resultados.
11.  Comparar resultados con parámetros.
Aplicar medidas correctivas.

GRÁFICO N°. 5.

Selección de Objetivos.
Sistema de Valores.
·         Morales.
·         Filosóficos.
·         Sociales.

Recursos.
·         Comunitarios.
·         Económicos.
·         Políticos.

Necesidades.
·         Familiares.
·         Económicos.
·         Sociales.

Selección de Medios.
·         Programas.
·         Personales.
·         Tecnológicos.
·         Financieros.

   El modelo dinámico de gestión de programas sociales recupera un enfoque participativo de la administración o gestión por objetivos formulado desde 1954 por Peter Drucker, la teoría de sistemas, la teoría de la organización, la teoría del conflicto y negociación, la planificación estratégica, la investigación – acción en el ámbito administrativo, la noción de calidad total de los procesos, la participación ciudadana.

    Se tiene interpretación político – ideológico del origen de los servicios sociales y porqué el Estado los desarrolla.  En cómo se planifican, producen y se distribuyen el Trabajador Social juega un papel clave, esto nos enfrenta al dilema:

    No hacer bien la tarea y ser ineficiente dado el papel político – ideológico que desempeñan los servicios sociales y conducirse hacia la inmovilización.
Aprovechar los recursos y realizar una gerencia social eficiente que contribuya a crear o fortalecer relaciones democráticas, participativas e involucrar a la sociedad civil en los espacios posibles para la descentralización, la participación de los usuarios, en síntesis para la democratización económica.

4.      LOS MODELOS DE GERENCIA SOCIAL

Según sea el manejo que se haga de la comprensión del entorno o ambiente organizacional y de las variables intraorganizacionales pueden configurarse los Modelos de Gerencia, siguiendo a Kliksberg, el modelo clásico y el modelo dinámico estratégico:

a.       Modelo clásico de Administraciónfundamentado en la comprensión de la organización como sistema cerrado, con énfasis en la eficiencia y con la aplicación de los procedimientos derivados de la Teoría de la Burocracia de Max Weber, Taylor, Fayol, Urwick, Gullick fundamentalmente.  En este modelo de administración se visualiza como neutral rutinaria, no vinculada al manejo de la política aplicable en organizaciones formalizadas, centralizadas y autocráticas.
b.       Modelo Gerencia Ecosistémico – Estratégicobasado en la comprensión de la organización como sistema abierto con énfasis en el manejo de la relación con el entorno.  La administración no es neutral, requiere de manejo socio político (manejo del conflicto, negociación, alianzas), de la construcción de organizaciones flexibles, innovadoras participativas que privilegian los intereses nacionales.

Modelo Clásico Administración
Modelo Gerencia Ecosistémico Estratégico
Manejo del entorno con un enfoque simple y estable.
Manejo de los entornos con su complejidad y cambio.
Manejo de certezas.  Reprime la incertidumbre.
Manejo de la incertidumbre.
Manejo de relaciones homogéneas con pocas organizaciones.
Manejo de relaciones heterogéneas con una diversidad de organizaciones.  Las relaciones transitan de la coordinación – cooperación – negociación – indiferencia y conflicto.
Toma de decisiones en situaciones rutinarias.
Toma de decisiones en situaciones de desconocimiento o de elevada complejidad.
Se toma decisiones sin presiones, con modelos “racionales” y se asume que la alternativa es la óptima.
La toma de decisiones ocurre en situaciones de influencia, presión por ello el Gerente requiere desarrollar la capacidad de pensar inteligentemente la realidad o sea captar los datos y leer la complejidad y reflexionar sobre su propia experiencia.
El conflicto es improductivo.
El conflicto es sano y se negocia la casi resolución de los intereses en pugna.
El uso del tiempo lo aplica a atender los asuntos precisos con una perspectiva muy formalizada y rígida.
Usa el tiempo con el diálogo con personas que ocupan cargos de diverso orden en un contexto no formalizado, flexible y sin restricción de tiempo.
No construye espacios de diálogo.  No delega mira el árbol y no el bosque.
Mediante el diálogo construye la jerarquía de problemas que requieren decisión y selecciona los niveles los que correspondan.
Se apoya en la estructura formal.
Negocia apoyos a las decisiones, construye redes y alianzas intra y extraorganización.
Decide el presente por el pasado de la organización.  No tiene visión perspectiva.
Capacidad de conectarse y visualizar escenarios posibles de la organización futura.
Manejo del modelo weberiano, taylorista o fayoliano à organizaciones mecánicas (formalización, control, divisiones de funciones, discalización, verticalismo, disciplina severa, comunicaciones sólo siguiendo líneas de autoridad, impersonalidad, en el funcionario.

Más importancia a la norma que al objetivo.

Todo se rige por el organigrama.

Principios tradicionales de la administración:  autoridad – cargo / función ámbito de control – dirección de mando, etc.
Manejo de modelos flexibles, contigenciales.
La organización con gerencia moderna se desarrolla con FLEXIBILIDAD, INNOVACIÓN Y PARTICIPACIÓN.  Las organizaciones deber ser capaces de “readaptarse continuamente” a los cambios contextuales.

La organización de avanzada suprime el organigrama, se estructuran por proyectos que cumplen objetivos específicos.

Se orientan hacia estructuras matriciales con trabajo por equipos.
La rutinización es el rasgo de la labor organizacional.
Crear espacios favorables para la innovación
Pensar alternativas no convencionales con el concurso de diferentes enfoques perspectivos.
Priva el criterio técnico y se olvía el manejo político.
Manejo de las capacidades políticas o sea influir en los procesos de juego de intereses, coaliciones y negociaciones.
IMPERSONALIDAD del Gerente.  No refleja compromisos con el desarrollo social con equidad.
El Gerente debe realizar las negociaciones y coaliciones necesarias.

NEGOCIACIÓN es una actividad central y para ello debe manejar como elemento central los vínculos de la organización con las demandas básicas de la ciudadanía.  Debe manejar la turbulencia, las posiciones y el conflicto.

COMPROMISO con el desarrollo democrático, participación de la ciudadanía promoción de la sociedad civil o sea se requiere un Gerente con gran capacidad técnica pero orientado hacia el desarrollo social. 
Enfoque prescriptivo.
Enfoque heurístico una actitud de búsqueda y experimentación.

Buscar respuestas en función de la especificidad de la Organización y el contexto con el que está vinculada.
Aplicación de paquetes tecnológicos importados.
Crítica y aprovechamiento de lo pertinente.


    La Gerencia Social con perspectiva dinámica estratégica es una forma de dirigir y potenciar los recursos internos y externos de los programas sociales, hacia la producción y distribución de los servicios sociales dentro del parámetro de calidad, eficiencia, eficacia y responsabilidad social.  Implica el cambio de la mentalidad asistencialista([2]), paternalista y depredadora de las potencialidades humanas, hacia una mentalidad que reconoce los servicios sociales como derechos ciudadanos y coloca el valor de las potencialidades y responsabilidades de los seres humanos en transformar su realidad y la construcción de relaciones con el Estado y su papel en promover el desarrollo social con equidad. Entonces, implica un cambio en los valores, en la ética, en la concepción del papel de los implicados en el diseño y operación de los programas sociales: Instituciones, Organizaciones Privadas de Desarrollo, Organizaciones no Gubernamentales; Sujeto-Ciudadanos; y Trabajadores Sociales. Supone la revisión de las misiones de las instituciones de Bienestar y Desarrollo Social, de la naturaleza del servicio y de los procesos de su producción y distribución. En fin se trata de fortalecer la democracia. Con una perspectiva así, se deben tomar decisiones hoy, para construir las soluciones del mañana. El quid de la Gerencia Social se resume entonces en:

-          Una visión futurista de la interpretación de la realidad.
-          Una actitud abierta al cambio.
-          Potenciar las acciones hacia resultados sinergéticos.
-          Comprensión de los "usuarios" como actores corresponsables en la producción del servicio y con poder de negociación.
-          Redefinición hacia un Estado Social en donde los actores de la Sociedad Civil se posiciona de su papel de ciudadano con derechos y deberes.
-          Una sólida formación profesional y conocimiento de la tecnología gerencial.
-          Preparación y orientación hacia el ejercicio del liderazgo democrático.
-          Centrar la atención en la relación organizacional-entorno en tanto allí se construye la eficacia.
-          Superar una visión y manejo exclusivamente intraorganizacional.
-          La eficiencia no es el único de la Gerencia.

5. LAS HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL

a.       Análisis sociopolítico del entorno: esto supone capacidad de identificar condiciones ambientales (en cuanto a estabilidad-dinamicidad; complejidad, simplicidad, heterogeneidad-homogeneidad) y cómo afectan el desarrollo de los programas sociales.

    La gerencia como tomadora de decisiones requiere hacer la lectura e interpretación del entorno. Para ello debe apoyarse en la función de investigación y desarrollo para hacer propuestas con prospectiva y sólida fundamentación.

    En esencia debe manejar las dimensiones ambientales: complejidad y cambio. En ese análisis requiere identificar los actores externos y sus estrategias con respecto a la organización que dirige y así reconocer:

a.      Quiénes son los ciudadanos demandantes de servicios sociales, cuáles sus potencialidades y las formas de estructurar los vínculos con la institución: receptor-consumidor corresponsable o miembros([3]), que estructuran relaciones de poder-dependencia.

b.      Quiénes son los proveedores de los recursos financieros, materiales, humanos y de información. Sobre qué bases se decide la asignación de los recursos, cómo poder influir en las decisiones.

c.       Cuáles son otras organizaciones que comparten un ambiente de tarea o ámbito de dominio en función de compartir usuarios o atención de problemática sociales comunes.

d.      Análisis de las políticas y estrategias intraorganizacionales que orientan la construcción de respuestas a las demandas ambientales en función de los valores y misión institucional y su articulación con las políticas.

e.       Instalar la función de planificación - control de la producción y distribución de los servicios sociales como compromiso social que constituye el balance estratégico entre oportunidades – amenazas / fortalezas - debilidades.

f.       Hacer un manejo del ejercicio del Control de Calidad con fines preventivos y correctivos, precisando indicadores de logro de los objetivos para verificar y cotejar resultados obtenidos con resultados esperados.

g.      Concebir la organización de los recursos humanos como el mejor y más valioso recurso. En consecuencia, su inteligencia, formación profesional, motivación y participación deben ser movilizadas en consonancia con las aspiraciones organizacionales. El reto es construir el delicado equilibrio entre intereses individuales e intereses organizacionales.

h.      Estructurar las relaciones autoridad-responsabilidad y de comunicación en pos de la obtención de resultados, así como reconocer las fuentes y relaciones de poder que se estructuran en lo interno de la organización.

i.        Habilidad para estimular la configuración de relaciones de cooperación y coordinación interinstitucional para potenciar el aprovechamiento de recursos en la generación de los servicios sociales.

j.        Manejo de la combinación liderazgo+autoridad para propiciar la innovación.

k.      Capacidad de conducir procesos de Auto-Análisis organizativo con perspectiva sistémica y fines diagnósticos para aplicar medidas correctivas. Esto es, visualizar cuáles son las relaciones entre los subsistemas de la organización que articulan lo técnico y lo social y cómo éstas se vinculan al entorno. De ese análisis es crucial la relación cruzada. Oportunidades-Amenazas-debilidades y oportunidades-debilidades.

En síntesis se trata de forjar la capacidad de auto análisis gerencial mediante la consultoría interna aplicando, APES, FODA, Abaco de Regnier, Delphi, etc.([4]), dichas técnicas permiten desarrollar diagnósticos a organizaciones con perspectiva sistémica y de forma participativa.

l.        Manejo de Teoría y Métodos para la comprensión e intervención en lo social problematizado porque se requiere la prevención. Por ello, para intervenir en lo social desde el campo disciplinario del Trabajo Social se han configurado modelos que definen la producción de los servicios con tres finalidades([5]).

Asistencial: entendida como la provisión de un subsidio financiero y/o material u ofrecer información a un sujeto individual o colectivo que plantea carencia en la satisfacción de sus necesidades vitales y contingenciales y que para su satisfacción se demanda una acción institucional inmediata.
El proceso de Trabajo está conformado por una cadena de producción que genera subproductos que pueden ser: información; bienes o servicios y que requieren, según sea la naturaleza de lo que se demanda de relaciones de cooperación y de coordinación interorganizacional ([6]).

Terapéutico: se caracteriza por el manejo de las relaciones y procesos comunicativos que generan tensiones entre el sujeto individual o colectivo y su ambiente. La finalidad es promover los cambios que el sistema requiera para recobrar el relativo equilibrio para el desarrollo individual y colectivo que se aspira y que es posible.

    La intervención en crisis, el manejo de estrés, la interpretación de los componentes y las interacciones de la situación problemática, así como la orientación para descubrir los puntos que originan la situación objeto de intervención, con algunas de las situaciones que configuran la intervención terapéutica.

Socio-Educativo-Promocional-Organizativo: entiende como la acción educativa de información y formación a partir de problemas significativos para los actores involucrados. Requieren del desarrollo de procesos de concientización, capacitación, movilización de recursos personales, grupales, comunales e institucionales; así como de la construcción de redes, alianzas de solidaridad u organizaciones. Los actores reconstruyen su realidad y configuran estrategias de acción orientadas a participar en la toma de decisiones, para contribuir a la transformación de su realidad y con ello acceder a una mejor calidad de vida.


CONCLUSIONES


-            Es un imperativo ético, social y profesional asumir la Gerencia de los Servicios Sociales con una perspectiva que trascienda el enfoque clásico aún subyacente y con marcado arraigo en la práctica de la administración de los programas sociales que reproduce la rutina y el asistencialismo.

-            Es un desafío apremiante para la formación académica de los trabajadores sociales analizar el curriculum especialmente en lo pertinente a la enseñanza-aprendizaje de la epistemología, teórico y metodológico de la Administración de Programas Sociales. interrogamos sobre cual teoría, cuáles habilidades y cuáles actitudes estamos forjando para el desempeño de la práctica profesional en el campo de la administración.

-            Es urgente interrogarnos sobre las formas de enseñanza-aprendizaje de lo epistemológico, teórico y metodológico de la intervención profesional realizada directamente con los grupos-metas y que constituye la tarea medular sustantiva de cualquier Gerencia Social.

-            En síntesis el perfil del Gerente Social se resume en manejo del entorno y manejo intraorganizacional, las mutuas influencias; síntesis de autoridad*liderazgo manejo teórico-técnico del campo; una personalidad hábil en el manejo de la incertidumbre, el conflicto, en discriminar lo estratégico de lo operativo, capacidad de delegación y estimular las inteligencias en pos de la innovación y la creatividad.


BIBLIOGRAFIA


Klisksberg Bernardo. Nuevas fronteras tecnológicas en materia     de Gerencia en América Latina. en: Revista de la CEPAL N°31, abril 1987.

Klisksberg Bernardo.  ¿Cómo formar Gerentes Públicos?. Reproducción INCAE, abril 1989.

Hasenfeld Yeheskel. Organizaciones al Servicio del Hombre.       Fondo Cultura Económica. México, 1990.

Leñero José.                Gestión Gerencial. En: Rumbo. Costa Rica, 1995.

Lindenberg Marc.       El rol de Gerente del Desarrollo y el             Ambiente Político. En: Lindenberg M. Y Benjamín Crosby.      Managing Development: The Political Dimension.   E.U.Kumarian Press, 1981.

Mejía Jesús G. (Editor). Diseño de Proyectos de Bienestar             Social. Un enfoque Estratégico. CONETS-ALAETS. Colombia,             1994.

Menguzzato Martina y La dirección Estratégica      de la Empresa: Un enfoque innovador del Juan José Renau. management. Ariel Economía. Barcelona, 1991.

Molina M. Lorena y    Los Modelos de Atención Social. Informe de Investigación. Escuela de Ma. Cristina Romero.                                    Trabajo Social. Universidad de Costa Rica, 1994.

Molina M. Lorena.      Enfoque Sistémico y Estratégico en la          Gerencia de Proyectos.  Texto de Curso. Escuela de        Trabajo Social. Universidad de Costa Rica, 1993.

Ramírez A. Eugenio. Hablemos de Gerencia (Un Enfoque            Futurista). San José, 1993.

Villasuso Juan Manuel. La Gerencia Pública. En: Revista Rumbo.             Costa Rica, 1994.


1 El estudio de los conceptos fundamentales sobre organización y su manejo desde el punto de vista de las teorías clásicas, neoclásica, relaciones humanas, burocracia, Sistémica, Contingencia, Economía Política. Avance Proyecto de Investigación VI.215-98-08. Escuela de Trabajo Social. Universidad de Costa Rica.
[1] Laflame Marcel, Citado por Perron Jules “Administración Social et Services Sociaux”.  Galtan Morin Editer.  Canadá 193.
[2] Asistencialismo se refiere a la comprensión que hace el Estado Benefactor de las luchas sociales y económicas en tanto los visualiza como regalías que configuran relaciones clientelistas y de dependencia captando la participación ciudadana y el reclamo de sus derechos.
[3] Consúltese Hasenfeld Yeheskel. Organizaciones al servicio del hombre. Fondo de Cultura Económica. Méjico 1990. Cap. VII. Relaciones Usuarios-organización.

[4] Mejía Jesús. Compilador. Diseño de Proyectos Sociales. ALAETS-CELATS. Colombia 1994 APES. Análisis Perceptivo Estructural Sistémico.
[5] Molina M. Lorena y Ma. Cristina Romero Modelos de Atención en Trabajo Social. Escuela de Trabajo Social-UCR., Costa Rica-1994.
[6] Cooperación: es la relación de intercambio de recursos entre dos o más organizaciones para el logro de objetivos particulares.
   Coordinación interinstitucional es el proceso y estructura formalizada para la toma de decisiones conjuntas entre dos más organizaciones y que demanda restricción de auntonomía organizacional.

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